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当当网CEO李国庆利用资本清空市场是行不通的

发布时间:2021-01-20 10:14:18 阅读: 来源:有机肥厂家

11月8日消息 第六届中国网上零售年会今日在成都举行,网易科技作为官方指定独家合作门户全程直播本次会议。当当网CEO李国庆发表主题演讲,在演讲中他表示,在电商市场中利用资本来清空市场是行不通的。 他表示:“烧钱清空市场,现在对冲基金的大颚们进来,清空市场把别的电子商务打死,这个实业界很难支撑,索罗斯可以抓住货币体系弱点去攻击,不过就攻击泰国、东南亚、香港,对冲基金在炒作股票时有对冲玩法,实业界是难以支撑。”

以下为演讲实录:

李国庆:谢谢亿邦动力网、谢谢成都市商务局给我这个机会和大家分享。在这个时间里,我昨天在想,有媒体在,我举到例子、点到公司的时候,请记者完整理解,千万别恶搞。我今天主要是想讲,最近跟投资人、跟电商网站、业界大老讲,规模构成竞争优势。四个点,销售规模是美好的,我记得十二年前当当刚成立,我们也是冲规模。有了规模,你可以有很多的想象力。规模可以完成一站式购物,大家都希望去做的,大家看到每个都是垂直的电子商务网站,规模可以降低很多成本,这都是经济学理论,规模可以降低运作费用,这都是大家耳熟能详的。

第二点我想说的是规模不等于竞争优势。什么规模?这里提醒大家注意的,零售的不同品类业态,你只有在一个领域,在全国零售份额市场里面领先,占据份额并遥遥领先,那个规模才具备竞争优势。我家电做一点、图书做一点、服装做一点、百货做一点,每一个都是第四、第五,或者每一个都第三,不是。当当网在第四年的时候,我们图书占到中国图书市场的3%,不是网上。现在占到中国图书市场的20%,我们把中小学教材教辅是垄断市场,电销书占到20%以上。在中国我听麦肯锡的专家说,找到一家零售企业占到这个行业20%的,似乎没有。好像只有当当网。全球看也很难。这个20%是个重要分水岭,当你占到20%的时候,你就卖规则了,你就有定规则的权力了。

还有人说,规模也可以是经济,规模为什么构建供应链优势做到了,构建服务的优势做到了,构建成本最低化做到了。如果没有做,这个规模是不经济,而且企业没有驾驭这些竞争优势的能力。所以规模不等于竞争优势。

第三个,烧钱清空市场,现在对冲基金的大颚们进来,清空市场把别的电子商务打死,这个实业界很难支撑,索罗斯可以抓住货币体系弱点去攻击,不过就攻击泰国、东南亚、香港,对冲基金在炒作股票时有对冲玩法,实业界是难以支撑。为什么?有人说到我就给他东西,淘宝说了,我把他们都打死。有足够的钱去砸。说把别人都打死了。我想问,到那个时候我们的日子就好过了。胜负之争,钱占多少?钱占4成还是占6成?我们路演的时候就说,说钱占多少?我们打各种战都打,跟亚马逊中国足足打了6年战役,直到图书做到一半,他有就认了。亚马逊钱还不多吗?美国大老说,他像蛇一样狡猾,财大气粗。如果钱决定一切,那这个社会根本没有创业企业家,连实业家也没有,也没有管理专家,只有资本的事儿。资本通吃,那就解决问题了,显然各国企业发展史上钱不是通吃的,钱以外,人、战略、执行,这些都是对公司成败大于钱。是资本创造价值还是劳动创造价值,都包含了这个意思。不是说你想烧钱,烧多少钱可以清空市场?谁有那么多钱?敢烧吗?刚才那么多领导说了,中国零售总额是多少,有不同的统计口径,通常商品消费的零售总额,不算建材那一块,建材也自己卖,不加那一块是六万亿,加上那一块是十万亿。中国的消费品还会增长,十万亿,我也相信会从今天的3%网上零售总额占到10%,我完全相信,甚至可能更多。如果在座朋友们、企业家们和有雄心的金融家,可能占到10万亿里面的一万亿。一万亿的市场,谁有多少钱能把别人清空?我现在看到的很多企业亏损率是我过去没遇到过的,一个毛利率4.5%的企业,加上10%的亏损,等于手上要14点几的运作才能达到。毛利率是10%,亏损达到35%。你有多少钱?04年亚马逊来了以后,我们怎么办?财大气粗怎么办?把我们打死怎么办?我当时提出一个假命题,四川领导就告诫大家,有一天中国人们不喜欢川菜怎么办的?这些问题都是哈佛商学院的学生愿意讨论的,说有一天人们要不吃煮食怎么办?当时就跟亚马逊说了,当他一个亿销售的时候,他常年在中国亏损50%,我们毛利率20%几,一个亿他亏五千万,他不心疼,两个亿亏一个亿,小意思,四个亿亏两个亿不心疼。16个亿亏8个亿还不心疼吗?沃尔玛一年亏一亿美金那CEO就得走人啊。上市公司亏一亿每,股价这么高,合算不合算啊?你有这么多钱,怎么就你有这么多钱呢?如果你投入的金钱总量,把实体零售业都打死了,你怎么有那么多钱呢?苏宁易购拿不到、当当拿不到。实体零售业几个巨头在豪赌,我们看到几大门户都纷纷的,特别是以马化腾为首的,他要赌未来的电子商务,这些钱的总量,一家有30亿美金,根本清空不动。谁要打苏宁易购、打国美,你要比他多6倍的资金才可能打得动。那我请问,清空了,被打死了,总裁都已经缴枪了。我们都死了,你怎么办?你想干吗,通常说清空市场以后我就提价,你提价我不就来了嘛。他不烧钱吗?60%的增长,等你一提家,有利润空间以后,大家又来了,这就是实业界,等你想降低服务的时候,人家搞好服务的人又来了。我这20%,我占35%了,他们还说我们压榨他们。你以为就能压榨供应商,然后成本就降,都不是。

最后我讲第四点,从哪几个方面能够构建竞争优势呢?钱就不说了,能抢钱的时代大家去抢钱。按照美国的模式,长期亏损,就是为了打压别人,说电子商务是泡沫。他的模式是什么?多品种、低价格、拓展交易方式,他全有。但是这不是他的精髓,他的精髓是第一动手早,第二是精细化运作、运营管理啊。他算小帐、算小钱,怎么省钱达成这个服务,怎么省钱达成这个销售,物流上是非常卓越的,送货服务上很优秀的。其实这个很多零售业不可能每件都是优势。 动手早,什么品种都有。第二,那就是当当网的模式,它的模式精髓是什么呢?每两年实现一个品类的绝对领先。别人听着挺慢,华尔街不买我帐。别人都是200%、300%增长,你怎么才50%几呢?我50%几,图书占了中国20%以后,我的日用百货始终是170%、190%增长,还会更快。包括服装,我的3C家电不会慢,行业大老发现怎么卖怎么赔,我们是象征性的给老顾客提供服务。前年定的三个目标以内,除了图书以外,首要目标品类是护肤品、家具用品要做到绝对领先,做到第一。从明年开始我们要构建服装的竞争优势,家具用品的竞争优势。说慢也快啊每两年发一大品类。当当模式精髓,任凭大风大浪,上市前经过两轮泡沫时代,我们每一轮融资都让股东赚了钱,翻了很多倍。第二个精髓是我们成本绝对领先。大家都有战略,我们是绝对成本领先,主要体现在采购成本,我们的采购成本还不是沃尔玛模式,包括刚才亿邦动力总裁提到自由品牌、创建采购成本优势。这是当当重要的。

第三个,可以学习沃尔玛,沃尔玛在美国网上零售已经不得了,这也像亚马逊美国感到心寒的,沃尔玛就是供应链、物流。在美国、西方,这个成本,毛利率别人说总共加起来19、20%,他比别人低5%,甚至有人说沃尔玛是一家物流公司,你也可以这么说,不仅仅是物流运送,跟供应商那一套价值链管理。这也是可以寻找竞争优势的。

第四个竞争优势,别人都去创建,别人把我当做马云了说我真的没有这个能力。别什么优势都去创造。

第五个优势,区域市场,有没有区域市场?有啊,在3C市场上占到足够的份额。我们在中国要不要开书店啊。我们连英国、加拿大都不去,我们只走美国的消费,这就是他的定位,区域市场。

还可以创造竞争优势的我不每两年培育一个品类,我就始终做一类。百货中心、超市都退出,就因为苏宁崛起,因为规模足够大,不开综合百货超市,重拳出击。还可以创造什么竞争优势呢?在哪些领域呢?刚才政府说了,自有品牌。是的,自有品牌,凡客是很好的例子,在网上创造自有品牌,迅速崛起。把整个分销成本降到最低。自有品牌经常要占到10%到20%,如果没有自己的面包房,他立马亏损。一有了面包房,利润率是很高的。这就是自有品牌了。当当的图书何尝不是?占的比例相当高的。当当少儿书占中国少儿书的40%,这40%是我们自有品牌,别的没有。还有什么领域?特定供货群,是的,通吃我是不信的。我们是强调中端和中高端。不做低端和高端。有人做服装,比如淘宝,就做28岁以下。28、25岁以下的年轻人太潮,这是一群年轻人逛的店,他不去购物中心买服装。还有什么东西可以创建,某一种服务可以。其中最该有的两件事儿,十年前WEB2.0时代该做的没有做,个性化。我们现在都是规模化定制。一定都是六千双。个性化是真正为每个顾客量身打造的,问你要什么,然后我们推动供应链为你生产。电子商务最该做的事儿首先是会员店,不管是制造商、零售商,最终赔钱的,现在赔的都是物流费用,这是商业模式问题,你挣的毛利率不够物流费用、客户费用,那是瞎扯,早晚崩盘。真正零售业,这些费用都够了,但是一挤压,就那个挤压把你的利润拉没了。制造商、品牌商何尝不是呢?自有品牌更是。如果你预测商业时代,预定,比如我们卖韩根的写真集,开机之前,五万个截图,然后一制造、一生产,零库存啊。但是现在大家都匆匆忙忙,没有时间做个性化和商业预测革命。

上面就是我跟大家分享自己对零售业的思考,我也提醒舆论是灰色的,也可以是经验之谈。创业企业家就是改写规则。一方面听张总说李总说,一方面根据自己的直觉创造一个新天地。最后祝大家生意兴隆。谢谢。

主持人:非常感谢李总的演讲。我们台下的观众朋友非常踊跃,他们好象有一个小问题问您,您这边请。其实有一个小问题要请教李总。

观众提问:李总您好,我是天府早报记者。我想问一下您这边今年马上要到双十一了,各个店都大力促销,打折、搞活动,当当似乎是很正常的,去年以前,不会有这个东西。拿钱清场的过程那当时当会不会跟进?

李国庆:在座做过实体的谈促销,西方的法规越来越细致,如果只要没有低于成本,咱们中国的不正当竞争法,那就是合法的。如果低于这个,那就是有问题了。促销前后,中国法律老不具体定,西方规定中国不许提价。告诉你参加的商家,两周前,只能降、不能提升,只能等法庭发通知。你14天内不许提价。15天前、16天前我就先提了。两周不提价,好像跟消法还可以吧。为了满足打多少,减50%,提价30、40%,那个幅度太大了。这个是正常的竞争。上游品牌商也是,不鼓励在同一时间做,而是错开做,这是健康的。你想把消费者都弄成价格敏感型吗?如果三家网站都在搞促销,没有赶上的人真的悔肠子。赶上的人腰包一算,预算也不多。我们就是店庆,十二周年,大家都憋着11月11号,对抗赛,一天之内抢钱,不聪明。不要每年弄得有三次品牌促销栏目。回答你的问题了吗?

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